中联自行设计的第一代混凝土输送泵面市后，市场反应不错。但也出现了各种各样的质量上的问题。有人主张：趁着市场走俏，边生产边改进。这本就是中国式的处事之道。

  詹纯新的指令是：“停止生产，重新设计”。此后他的“高位嫁接”理论发挥出巨大的效应：对海外样机的解剖，使中联重科对竞争对手了然于心!

  中联重科第二代混凝土输送泵终于设计出来了：在主要性能与国外同种类型的产品相媲美的基础之上，单一性能超越了国外同类的产品!

  时光到了2004年，中国的混凝土输送泵市场格局是：以中联重科为代表的国产品牌占有95%%，海外品牌占市场的5%%。

  在中国一提到研究院，就令人想到图纸；一提到研究人员，就令人想到超凡脱俗!

  原因之一就是各工程机械制造厂为加强自身的核心竞争能力，相应加强了自己的研发力量。但更重要的是各类作为国家事业单位存在的研究院，没有通畅的将成果产品化进而商品化的途径。

  这一途径的铺设，需要有动力性的因素。成果产品化之后的利益分配模式，是这一途径延伸的最为强大的动力。

  中联重科为长沙建设机械研究院的成果产业化提供了市场化的平台，并以企业化的机制来加以保障。

  中联重科造出我国最大激振力压路机YZ27；我国最大吨位QUY600履带起重机在中联重科诞生，彻底打破我国大型液压履带起重机完全依赖进口的局面；

  湖机高速圆锯床填补国内空白；自行试制的宽规格带锯条成功试切，结束了我国大型锯床试切依赖进口带锯条的历史；

  湖机研制的国内铣齿范围最广、铣削齿形最多的数控铣齿机投入到正常的使用中，该机填补了国内多项空白；

  由中联重科设计生产的我国首台LR4400沥青路面加热机，成功通过了全路面、全工况的工业性考核试验，标志着我国在沥青路面维护领域进入了一个新时代；

  长沙建设机械研究院，由一个气喘吁吁的市场追赶者，经由中联重科的反哺，慢慢的变成了一个潇洒从容的产业市场引领者。

  中联重科因长沙建机院的历史积淀与人事高地而保持着强大的研发力。已然成为中国建设机械标准的生产者，是国家178项建设标准的制定修订单位。

  如流的“美酒”，就是这样酿成的。中联重科通过机制创新实现了人才团队的核聚变。

  能量的聚变到裂变通过资本运作来诱发。长江东去，湘水北行，长沙这一中国装备工业之都，每个企业都以自己的方式奔向蔚蓝。詹纯新说，只要创新成为一种习惯，无论从何处出发，世界始终是中国人的目的地。

  上市就是让这个股权单一的公司变为一家公众公司。湖南国资委控股、员工依法持有股份，同时吸纳财务投资者参股。

  这一股份的特殊价值在于聚人。工程机械虽然是传统产业，但创新与高科技的融入，才是这个行业的核心竞争能力。

  当一个人的财富超出了日常所需之时，财富日益成为个人社会价值的标杆。创业者追求创富，从本质上更是追求自己社会价值的实现。

  中联人深深地认识到：要保持中联重科的持续创造新兴事物的能力，就必须去满足科研人员内心深刻的创业需求，让他们从一个经济人完成向社会人的跨越。

  很显然，诸多国有企业没有去考虑营销精英、技术精英等企业精英的这种需求。但中联重科做到了，而且用最为现代的、基于法理的，却也是最人性化的方式实现了。

  至诚无息，博厚悠远。何谓“至诚”？至诚之心，在顺民意。周公吐哺，天下归心。

  当其他国企随着自己精英的流失而日益空壳化的时候，中联重科以其至诚之心，保持了一支强大的经营、研发与市场开拓的精锐之师。

  当我们斤斤计较于国有资产的所得或流失时，特别难看到国企一流人才的流失所造成的无形内伤。

  这个问题，估计不是现有会计制度能算清楚的账。当中联重科国有资产十多年间增长了220多倍，仍有人因为“中联模式”质疑其国有资产流失时，詹纯新尽管低调沉默，但他的内心深处无疑十分伤痛。

  我们去看一下中国传统创业模式下的创业成功格局：权利的分配通过分官许愿来实现；利益的分配通过不断地分割事业体系来完成。且不说国企，连家族共同创业成功后，也要分得个你死我活。

  2000年9月16日，中联重科上市了，这天夜晚，公司上空被焰火编织得如同白昼。

  是为上市募集到6亿发展资金而高兴，还是为自己事业的核心团队终于完成了集体创业而欣喜？这只有中联人知道。

  所以，中联重科没有超越时代，只不过走在了时代的前列；他们的过人之处就是找到了时代给他的支点。

  有趣的是：资本这一最无情的东西，偏偏喜欢与具有人性的人相纠缠。当2006年上半年传出中联重科要进行内部股份改革时，国际国内的投资大鳄十数家携巨资云集中联重科，期望中联重科垂青。当然，最后，只有联想等战略投资者胜出。

  资本的投资法则就是规模的可成长性。可成长性如果不是由高素质的团队来保证，又由什么样的物性的东西来保证呢？

  资本在促使中联重科“核裂变”的前夜，却首先完成了中联重科科研人员的“核聚变”。

  当这支铁骑配备了资本的武器之后，就迅速开始了中国工程装备业的伟大的征战之旅：

  2001年11月23日，中联重科正式收购英国保路捷公司，这次收购为中联重科填补了非开挖设备在国内生产的空白，同时获得了进入国际市场的绿色通行证。

  2002年12月21日，中联重科承债式兼并湖南机床厂；继而使之成为中联重科锯床、锯带的重要研发基地与生产基地。

  2003年8月30日，中联重科完成了浦沅的重组。这就使得中联重科在起重机械领域占有了全国的优势地位。

  并购后的第一年———2003年，湖机实现出售的收益、产值同比增长均超过60%%；人均劳动生产率提高到21万元，是改制前的4倍。

  2004年，重组并购后第一年的浦沅有限公司和浦沅集团公司出售的收益突破了18亿元，同比增长81%%；总利润达到2.05亿元，是上年同期的21.28倍，超过重组并购前15年利润的总和。

  除了中联重科的品牌文化与制度文化外，长沙建设机械研究院的巨大专业储备能量也是整合购并企业的前提。

  长沙建机院的科研成果曾经培育了中国数百家企业，这种能量是中联重科所特有的。

  遍览中联重科的股市评价，我们很难发现中联重科需要一个很长的对购并公司进行盘整的新闻。似乎这一切，都显得是信手拈来，水到渠成。

  品牌价值33.18亿元，名列“中国500最具价值品牌”的排行榜第193位；

  2005年，中联重科提出了“专业化、股份化、国际化”的发展的策略；这一战略被形象地称之为“核裂变”战略。

  核裂变，就是一个原子核分裂成几个原子核的链式反应。链式反应发生时，会释放出巨大的能量称为原子核能，俗称原子能。

  在中联重科之核中，有着品牌力、创新力、资本力、整合力。这些力的发放，使得全世界的工程机械装备产业之链也为之震动。

  “核裂变”战略的核心内涵，一是产业链“中间裂变”。这一过程至少包括二次裂变：

  其一是以专业化分工为基础的裂变，即以工程机械子行业类别为划分标准，以产品组团，从母体裂变出多个专业化公司。目前，我们已组建了七个专业性公司，完成了第一次裂变；

  其二是以产品细分的再次裂变。即以单一产品为载体，引入品牌、技术、资本，进行多层级股份化改造和国际化运作，再次裂变。

  二是产业链“上下延伸”。我们正把产业链向上延伸至各关键零部件的供应和制造环节，向下延伸至施工设备租赁等产业链终端，增强对产业链的控制力，形成一个完整的工程机械产业链上的利益共同体。

  三是产业链补充完善。我们虽然是中国乃至世界工程机械行业产品类别最丰富的企业，但是产品发展不平衡状况依然存在。我们拟通过并购，整合国内甚至国际资源，以完善企业产业链条，实现均衡发展，提升企业的整体竞争力。

  通过实施“核裂变”战略，我们将用一个多元投资的主体，拖动多个国际大品牌、多级投资者参股投资的产业群体，实现企业国际化、集群化的根本性转变。我们的目标是用10年的时间，进入行业全球前十。

  只要创新成为了一种习惯，只要正视机制的力量，无论从何处出发，世界始终是中国人的目的地。

  长江东去，湘水北行，长沙这一中国工程机械装备工业之都，每个企业都将以自己的方式奔向蔚蓝。